Задачи по менеджменту. Часть 32 (стратегия)

Задача №532 (анализ стратегических направлений фармацевтической компании)

Крупной европейской фармацевтической компании необходимо принять решение о выборе дальнейшей стратегии развития. Возможно принятие трех принципиально разных альтернативных вариантов решения этой важной управленческой проблемы.

Первый альтернативный вариант решения. Цель компании - получение максимально возможной прибыли в возможно более короткие сроки. Для этого на четверть урезается программа по созданию новых видов продукции и на 30% сокращаются расходы на маркетинговое обеспечение торговых операций.

Второй альтернативный вариант решения. Компания ставит перед собой цель обеспечить устойчивое положение в будущем. Для этого основные усилия сосредотачиваются на проведении НИОКР по созданию новых конкурентоспособных видов продукции.

Третий альтернативный вариант решения. Целью компании является сочетание обеспечения рентабельности производства в настоящее время со значительными расходами на НИОКР для создания продукции, конкурентоспособной на рынках сбыта.

Вопросы для анализа ситуации:

  1. Проанализируйте возможные стратегические направления развития фармацевтической компании.
  2. Какой из трех альтернативных вариантов возможного стратегического развития компании, подготовленных аналитиками, вы считаете наиболее приемлемым?

Рекомендуемые задачи по дисциплине

Решение задачи:

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретное конечное состояние, к которому в каждый момент времени стремится организация, фиксируется в виде ее целей. Иначе говоря, цели – это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

В зависимости от периода времени, требуемого для их достижения, цели делятся на долгосрочные и краткосрочные. В принципе в основе разделения целей на эти два типа лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла. Цели, достижение которых предполагается к концу производственного цикла, – долгосрочные. Отсюда следует, что в различных отраслях должны быть различные временные промежутки для достижения долгосрочных целей. Однако на практике обычно краткосрочными считаются цели, которые достигаются в течение одного-двух лет, и, соответственно, долгосрочными – цели, достигаемые через три-пять лет.

Накопленный в бизнесе большой опыт по установлению целей позволяет выделить несколько ключевых требований, которым должны удовлетворять правильно сформулированные цели. Одним из таких требований является их совместимость. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели – долгосрочным.

Допустим, что миссию крупной европейской фармацевтической компании можно сформулировать так: «улучшение качества жизни на основе обеспечения потребителей качественными и доступными лекарственными препаратами». В соответствии с такой миссией получение максимально возможной прибыли (вариант №1) в возможно более короткие сроки – не может быть долгосрочной целью, на основе которой строится стратегия. В качестве долгосрочной цели целесообразно принять цель, заключающуюся в обеспечении устойчивого положения в будущем (вариант №2). Однако в данном случае ничего не говорится об обеспечении высокой эффективности работы компании в ближайшее время.

Исходя из вышеизложенного, наиболее приемлемым является третий альтернативный вариант стратегического решения. Данная стратегия сочетает обеспечение рентабельности производства в настоящее время со значительными расходами на НИОКР для создания продукции, конкурентоспособной на рынках сбыта. Таким образом, краткосрочная цель сочетается с долгосрочной целью, а долгосрочная цель, в свою очередь, сочетается, с миссией фармацевтической компании.

Обновить  

 
# Задача №544 (задача о переходе на дистанционное обслуживание)Администратор 20.08.2021 13:43
Небольшая частная компания занимается сервисным обслуживанием терминалов оплаты услуг.
Оцените положительные и отрицательные последствия принятия решения о полном отказе от офиса (переход на дистанционную работу). Исходя из баланса плюсов и минусов, сделайте вывод – было ли такое решение правильным?
 
 
# Ответ для задачи №544Администратор 20.08.2021 13:44
Родиной дистанционной работы является Америка. Американские исследователи вычислили, что переход на дистанционную работу влияет на производительность труда. При этом такое влияние является весьма положительным. Растет она на пятнадцать процентов и держится на этом уровне в течение приблизительно 3-х месяцев. Затем немного, (приблизительно на 5%), снижается в течение следующих 3-х месяцев. Через 3 месяца минус еще 2%. К концу года предприятие имеет производительность труда на прежнем уровне или плюс 5% (величина, которой в принципе можно пренебречь). В целом, если сочетать работу дома и в офисе в пропорциях 30:70, то производительность практически всегда будет держаться на уровне примерно 110 процентов. Поэтому американцы сразу прикинули, что, работая дома, сотрудник не только повышает доходность предприятия, но и снижает расходы.
К настоящему времени практика накопила существенный опыт организации дистанционной работы. Соответствующие формы организации работы можно объединить в следующие группы:
1. Телеработа на дому. Постоянные или временные сотрудники оборудуют свое рабочее место в домашних условиях вместо того, чтобы выполнять свои функциональные обязанности в помещении нанимателя или заказчика. Зачастую под телеработой понимается труд дома, однако на самом деле это понятие гораздо шире.
2. Смешанный тип занятости. Основные рабочие функции сотрудник выполняет удаленно, но периодически требуется присутствие в офисе.
Мобильная телеработа. Вид занятости, при котором работники исполняют свои трудовые обязанности частично (либо полностью) вне дома и вне офиса: к примеру, в командировках, на объектах клиентов/заказчиков, используя ноутбук и мобильный телефон для поддержания онлайн-связи с компанией.
3. Дистанционное обслуживание клиентов (в условии задания речь идет именно об этом). В последнее время очень распространенным становится перенос деятельности по обслуживанию/поддержке клиентов и пользователей из головного офиса в любую географическую точку. Работодателям это дает возможность сэкономить на содержании рабочих мест, а специалистам – возможность трудоустроиться в компании, находящиеся далеко за пределами быстрой транспортной доступности.
4. Работа в специально оборудованном офисе. Трудовой процесс на расстоянии осуществляется на площадях работодателя или субподрядчика. Рабочие помещения обеспечиваются самыми современными телекоммуникациями.
Преимущества дистанционной работы:
для бизнеса и предпринимателей:
уменьшение количества пропусков работы по личным обстоятельствам (дети, болезни и т.д.);
увеличение продуктивности за счет уменьшения прерываний рабочего процесса, которые неизбежны в офисе;
улучшение условий найма и удержание специалистов;
уменьшение стоимости содержания офисных помещений, оборудования, парковок и других подобных затрат;
увеличение доступности сервиса за счет приближения служащих к клиентам;
для наемных служащих:
уменьшение затрат времени на перемещение и стрессов из-за задержек транспорта;
оптимизация баланса между необходимостью работать и другими социальными обязательствами (дети, престарелые родственники, другие нерабочие обязанности);
улучшение условий работы для лиц с физическими недостатками;
для общества в целом:
уменьшение транспортных и парковочных проблем;
уменьшение загрязнения воздуха;
уменьшение потребности в бензине и, следовательно, зависимости от экспорта нефти.
Вместе с тем, дистанционная работа имеет следующие ограничения:
дистанционное обслуживание клиентов подразумевает уменьшение и ослабление обратной связи и контроля. Для анализа доступны только некие промежуточные результаты. Общая картина, согласно отчетам сотрудника и реальному положению дел, может существенно отличаться. Следовательно, на такой тип занятости может переводиться сотрудник с высоким уровнем самодисциплины и ответственности. Надо учитывать и психологические особенности человека. Самомотивируемый и обязательный работник-интраверт – наилучший кандидат на телеработу;
потенциальный кандидат на работу вне офиса должен быть досконально знаком с технологией работы и взаимодействием между другими ресурсами предприятия. Достигается это не только обучением. Куда больший эффект дает продолжительная работа в течение, как минимум, года для осознания всех тонкостей деловых процессов предприятия;
необходимо учитывать фактор семьи. Естественно, пребывание в кругу семьи иногда положительно, иногда нет, но сказывается на производительности работника. Для того чтобы избежать снижения эффективности сотрудника, существует следующий ход. Кстати, весьма жесткий, но дающий необходимый результат. Если работник имеет среднюю производительность в 70 процентов, а при переходе на дистанционную работу прогнозируется снижение до 50 процентов, то выдача задания, в полтора раза превышающего обычный уровень, приводит к требуемому результату. Но пользоваться такой методикой необходимо весьма осторожно и в разумных пределах, чтобы работник не подумал, что его нещадно эксплуатируют;
немаловажную роль играют вопросы безопасности данных. Понятно, что каждая компания по-своему понимает эти вопросы. Но при переходе на дистанционное обслуживание проблема утечки и потери информации существенно возрастает;
обычно находящийся дома сотрудник склонен преувеличивать свои возможности, полагаясь на достаточное для выполнения работ время. Весьма существенно на работника влияют телевизор, гости и прочие отвлекающие факторы, по определению отсутствующие на работе.
Если фирма специализируется на сервисном обслуживании терминалов оплаты услуг, то переход на дистанционную работу вполне оправдан. Для этой сферы деятельности преимущества вполне очевидны. В частности:
увеличение продолжительности бизнес-дня до 24 часов, что часто бывает необходимым при предоставлении услуг;
снижение затрат на обслуживание офисных помещений.
 
 
# Задача №5051 (разработка стратегии компании)Администратор 14.08.2017 20:16
Сеть центров красоты.
Исходные данные:

Описание ситуации. Сеть центров красоты (компания 2) присутствует на рынке крупного города в течение 5 лет. За это время сеть выросла с 2 точек в ключевых местах города до 8 точек, захватив все ключевые районы. Изначально центры красоты включали комплекс услуг фитнес-центров, однако, идя навстречу пожеланиям потребителей, стали расширять перечень услуг комплексом услуг салонов красоты, что позволяет создать дополнительный источник дохода для бизнеса, а также максимально полно удовлетворить потребности постоянных клиентов. В то же время это усложнило маркетинговую деятельность компании, поскольку теперь выстраивать стратегию и тактику маркетинга необходимо с учетом ситуаций на двух рынках. Общий уровень цен компании 2 – средний.
Конкурентная обстановка.
Помимо сети компании 2 в городе также представлено еще одна сеть салонов красоты: направленный на элитный сегмент, в комплекс услуг включены эксклюзивные предложения по косметологии, обслуживание ведется с использованием элитных видов косметики, средств по уходу за лицом и телом, помимо обычных услуг салона сеть конкурента предлагает некоторые услуги из спектра клиники (анти-age процедуры). Сеть имеет постоянный круг клиентов и ведет активную маркетинговую политику на расширение доли за счет среднего сегмента клиентов, предлагая более дешевый пакет услуг с целью привлечения клиентов. Остальные конкуренты в сегменте салонов красоты – это отдельно стоящие салоны, привязанные к конкретным районам. В некоторых районах это очень серьезные конкуренты, работающие в аналогичном ценовом сегменте и по числу клиентов района превышают долю компании 2, в некоторых районах представлены обычные парикмахерские дешевого ценового сегмента, обслуживающие преимущественно низкодоходные группы населения в окрестных домах.
Конкурент 2 – сеть фитнес-центров, удобно расположенных в районах наибольшей офисной застройки. У конкурента есть хороший бренд, завоевавший признание многих постоянных клиентов. Уникальным предложением конкурента 2 является гибкая система абонементов, позволяющая выбрать удобный и выгодный режим занятий практически для любого клиента. Также конкурент имеет очень популярную школу по занятиям йогой – как для взрослых, так и для детей, в школе представлены сильные преподаватели, сформирован клуб постоянных клиентов.
Отдельными конкурентами для компании 2 являются: 3 городских бассейна, расположенных при дворцах спорта или отдельно стоящих, в различных районах города.
Множество тренажерных залов, от крупных до совсем небольших, рассредоточенных по городу, множество студий загара, расположенных практически в каждом районе, несколько маникюрных салонов, от низкого до высокого ценового сегмента, массажных кабинетов в поликлиниках, а также отдельных специалистов-массажистов, выезжающих на дом к клиенткам.
1. Какую вы предложите базовую стратегию для работы компании?
2. Проанализируйте портфель продуктов компании 2 по матрице BCG и предложите товарную стратегию компании.
3. Сформулируйте гипотезы о конкурентных стратегиях для каждого сегмента рынка.
4. Проведите анализ конкурентных сил по Портеру для компании.
5. Каких данных, на ваш взгляд, не хватает для того, чтобы точно выбрать стратегию? (если это так)
6. Предложите свой способ получения этих данных на разовой или регулярной основе.
7. В какое из указанных направлений бизнеса компании Вы предложите вкладывать наибольшие инвестиции?
8. Проведите SWOT-анализ и STEP-анализ по этому направлению.
Перейти к демонстрационной версии решения задачи
 
 
# Задача №5050 (разработка стратегии компании)Администратор 14.08.2017 20:15
Компания по реализации продуктов питания.
Исходные данные:

Описание положения компании. Компания 1 занимается производством и оптовой торговлей продуктами питания. У компании есть собственный цех по изготовлению кондитерских изделий, компания является эксклюзивным дистрибьютором тайландского производителя и поставщиком в Россию морепродуктов элитного сегмента (консервы, некоторые виды снеков). Также компания поставляет на регулярной основе овощные консервы нескольких венгерских поставщиков по различным розничным каналам г. Москвы. В настоящий момент компания вышла на рынок с новым видом продукта: замороженные кондитерские изделия. Этот сегмент рынка выглядит очень привлекательным, и компания планирует увеличить свою долю на этом рынке в течение первого года работы.
На рынке кондитерских изделий конкурентами компании 1 являются два крупнейших российских комбината по производству кондитерских изделий: Черемушки (27%) и Бабаевский (32%). В числе их продукции находятся торты-медовики, и они постоянно борются за доли рынка, добиваясь признания потребителей через усовершенствование технологии, снижения издержек по производству, улучшения внешнего вида упаковки, более широкой представленности в рознице. Также производители участвуют в отраслевых выставках и получают награды за качество продукта.
На рынке овощных консервов представлено большое количество поставщиков и производителей продукции, основная борьба идет за представленность в сетях гипермаркетов и на оптовых рынках. Продукция среднего ценового сегмента, к которой относятся овощные консервы, распространяемой компанией 1, в основном продаются в магазинах уровня «Перекресток».
С самого начала своей деятельности компания 1 поставляла сгущенное молоко для нескольких заводов по производству кондитерских изделий (в том числе для того, чтобы обеспечить качество поставок для собственного производства). Это направление стабильно работает в течение нескольких лет, рынок достаточно традиционен, покупатели промышленной сгущенки, как правило, определились со своими поставщиками и не стремятся менять партнеров.
На рынке морепродуктов представлено немного компаний, эта продукция, в основном, продается в элитных магазинах или отделах, но в последнее время мода на морепродукты захватывает и более низкие ценовые сегменты. Конкуренты сосредоточены на предоставлении замороженных морепродуктов, в то время как компания 1 традиционно лидирует в сегменте консервов.
1. Какую вы предложите базовую стратегию для работы компании?
2. Проанализируйте портфель продуктов компании 1 по матрице BCG и предложите товарную стратегию компании.
3. Сформулируйте гипотезы о конкурентных стратегиях для каждого сегмента рынка.
4. Проведите анализ конкурентных сил по Портеру.
5. Каких данных, на ваш взгляд, не хватает для того, чтобы точно выбрать стратегию? (если это так)
6. Предложите свой способ получения этих данных на разовой или регулярной основе.
7. В какое из указанных направлений бизнеса компании Вы предложите вкладывать наибольшие инвестиции?
8. Проведите SWOT-анализ и STEP-анализ по этому направлению.
Перейти к демонстрационной версии решения задачи
 
 
# Задача №4663 (обоснование стратегии компании)Администратор 07.08.2017 20:51
Автомобильная компания планирует вопрос о поставке автомобилей на рынок. Предполагается что спрос в течении месяца может находиться в двух состояниях (С1 и С2). При состоянии спроса С1 реализация автомобилей будет иметь вид: Honda JAZZ – 8 шт., Honda Сivic седан – 4 шт., Honda Сivic хетчбэк – 7 шт., Honda СR-V – 4 шт.; при состоянии спроса С2: Honda JAZZ – 6 шт., Honda Сivic седан – 8 шт., Honda Сivic хетчбэк – 5 шт., Honda СR-V – 10 шт. Необходимо определить оптимальные пропорции в закупке товаров из условия максимизации средней гарантированной прибыли, при суммарной закупочной стоимости и затрат на реализацию: Honda JAZZ – 358 тыс. руб., Honda Сivic седан – 445 тыс. руб., Honda Сivic хетчбэк – 586 тыс. руб., Honda СR-V – 766 тыс. руб. Цена продаж: Honda JAZZ – 483 тыс. руб., Honda Сivic седан – 595 тыс. руб., Honda Сivic хетчбэк – 711 тыс. руб., Honda СR-V – 917 тыс. руб.
Перейти к демонстрационной версии решения задачи