Задачи по менеджменту. Часть 29

Без сомнения, курение сигарет вызывает рак. Каждая пачка сигарет содержит об этом напоминание. Следовательно, каждый курильщик предупрежден об опасности. Какой же процент из них отказался от своей пагубной привычки? Этот процент, судя по всему, весьма мал, поскольку от сигарет люди получают удовольствие. Менеджер компании по производству табака не может быть ответственным за выбор, который делают курильщики.

К числу методов обратной связи, реализуемых в рамках ООО «Сигма-Плюс», относятся: во-первых, анкетирование; во-вторых, интервью; в-третьих, использования ящика для предложений. Рассмотрим их особенности.
1. Анкетирование – это опрос сотрудников с помощью специального бланка с вопросами. К преимуществам данного способа относятся: получение в короткие сроки представления персонала по той или иной проблеме; небольшие затраты. У этого способа есть и недостаток – получение стандартизированных и поверхностных сведений.
2. Интервью – это беседа с сотрудником/сотрудниками по поводу какой-либо проблемы. Основное преимущество данного способа по сравнению с предыдущим – получение более глубокой информации. К недостаткам относятся: существенные затраты времени и сил; значительное влияние субъективного отношения.
3. Ящик для предложений, в который поступают письменные замечания, предложения от работников, обладает следующими преимуществами: во-первых, это простой и недорогой способ оценки ситуации в коллективе, когда существуют ограничения в общении с персоналом (в том числе, и в напряженной ситуации); во-вторых, этот способ не имеет ограничений его применения во времени. Вместе с тем, данный способ отличается такими недостатками, как тенденция к накоплению множества ненужной информации. Эффективность применения этого способа существенно зависит от места расположения.
Для данной организации целесообразно внедрить способ обратной связи с персоналом, известный под названием «шеф идет «в народ». Суть его состоит в следующем. Руководитель компании, особенно крупной, не всегда владеет полной и достоверной информацией о деятельности ее подразделений и из-за нехватки сведений не может объективно оценить обстановку «на местах». Казалось бы, и связь с линейными менеджерами налажена хорошо, и на совещаниях они выступают активно, но вот выявить проблемы работы, узнать о трудностях и чаяниях персонала все равно не удается. Происходит это потому, что руководители среднего звена зачастую преподносят шефу только хорошие новости и выгодную им информацию, а о проблемах предпочитают умалчивать, опасаясь начальственного гнева. Непосредственное общение с персоналом «через голову» линейного руководителя нередко помогает получить более объективную картину происходящего. Любому руководителю необходимо периодически «выходить в народ», чтобы иметь свежее и точное представление о событиях, происходящих в организации. Например, в одной из средних по величине компаний руководитель каждое утро обходил все подразделения, за руку здоровался с каждым начальником, а также выборочно разговаривал с рядовыми сотрудниками. Это позволяло ему всегда быть в курсе того, как люди настроены работать, довольны или не довольны условиями труда, что думают о перспективах развития организации.
Необходимо отметить, что положительные результаты, которые дает применение обратной связи с подчиненными, очевидны. Во-первых, улучшаются взаимоотношения сотрудников и руководителей. Опасения, что обратная связь может вызвать негативную реакцию, оправданы только в тех случаях, когда для ее передачи выбирается неправильная форма или неподходящий момент - например, если сотрудник остро переживает свою неудачу или когда его критикуют на виду у коллег. Благодаря постоянно действующей системе обратной связи любое приглашение к начальству воспринимается не как «вызов на ковер», а как повод для конструктивного диалога. Во-вторых, необходимость давать своим подчиненным обратную связь заставляет руководителя собирать больше информации о деятельности своего подразделения и глубже задумываться о результатах его работы. Часто менеджеры относят анализ работы подчиненных к задачам важным, но не очень срочным и как результат - откладывают его «до лучших времен». К сожалению, иногда «лучшие» времена оборачиваются худшими: подразделение не может выполнить важный проект или лучший сотрудник подает заявление об уходе.