Задачи по менеджменту

Задача №272 (диагностика корпоративной культуры)

Выполнить диагностику корпоративной культуры предприятий.

Карта экспертной оценки силы культуры управления предприятий:

Структурные элементы культуры Пред-
прия-
тие №1
№2 №3 №4 №5 Коэф-
фици-
ент зна-
чимос-
ти
Культура условий труда 1 5 4 2 2 0,10
Культура управления 2 4 3 1 2 0,15
Культура произ-
водства
3 3 2 2 1 0,10
Культура персонала 4 4 1 1 3 0,15
Культура комму-
никаций
5 5 3 2 2 0,07
Культура взаимо-
отношений с контр-
агентами
3 4 2 1 4 0,08
Культура инноваций 2 5 4 3 1 0,09
Культура органи-
зации труда
1 4 3 4 3 0,07
Культура социального обеспечения 4 5 1 2 2 0,09
Экономи-
ческая культура
2 5 2 1 4 0,10

Рекомендуемые задачи по дисциплине

Решение задачи:

Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

  • принятая система лидерства;
  • стили разрешения конфликтов;
  • действующая система коммуникации;
  • положение индивида в организации;
  • принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Рассчитываем суммарное значение индикаторов по каждому предприятию с учетом коэффициента значимости каждого индикатора:

  • предприятие №1:
    1*0,1+2*0,15+3*0,1+4*0,15+5*0,07+3*0,08+
    +2*0,09+1*0,07+4*0,09+2*0,10=2,70 балла;
  • предприятие №2:
    5*0,1+4*0,15+3*0,1+4*0,15+5*0,07+4*0,08+
    +5*0,09+4*0,07+5*0,09+5*0,10=4,35 балла;
  • предприятие №3:
    4*0,1+3*0,15+2*0,1+1*0,15+3*0,07+2*0,08+
    +4*0,09+3*0,07+1*0,09+2*0,10=2,43 балла;
  • предприятие №4:
    2*0,1+1*0,15+2*0,1+1*0,15+2*0,07+1*0,08+
    +3*0,09+4*0,07+2*0,09+1*0,10=1,75 балла;
  • предприятие №5:
    2*0,1+2*0,15+1*0,1+3*0,15+2*0,07+4*0,08+
    +1*0,09+3*0,07+2*0,09+4*0,10=2,39 балла.

Наилучшим образом корпоративная культура организована на предприятии №4, наихудший уровень имеет предприятие №2.

Слабые стороны корпоративной культуры:

  • предприятия №1:
    • культура персонала;
    • культура коммуникаций;
    • культура социального обеспечения;
  • предприятия №2:
    • культура условий труда;
    • культура управления;
    • культура персонала;
    • культура коммуникаций;
    • культура взаимоотношений с контрагентами;
    • культура инноваций;
    • культура организации труда;
    • культура социального обеспечения;
    • экономическая культура;
  • предприятия №3:
    • культура условий труда;
    • культура инноваций;
  • предприятия №4:
    • культура организации труда;
  • предприятия №5:
    • культура взаимоотношений с контрагентами;
    • экономическая культура.

Обновить  

 
# Задача №5459 (организационна я культура компании Levi Strauss)Администратор 24.03.2018 09:49
Levi Strauss – крупнейший в мире производитель джинсовой одежды, объемы продаж которой исчисляются миллиардами долларов. Однако в начале 90-х гг. в адрес компании стали поступать упреки, что она медленно обновляет свою продукцию, уступая своим конкурентам – Haggar Apparelи Farah Manufacturing. Появились также критические замечания в адрес организационной культуры Levi Strauss. В то время компания проводила в жизнь идею ее президента R. Haas, убежденного, что компания уже доказала свою возможность занимать лидирующее положение по производству джинсовой одежды. Теперь ее задача – создать высоко моральную культуру, поддерживать этику взаимоотношений , тем самым, превратив Levi Strauss в образец высокого качества трудовой жизни. Идеи Haas сводились к следующему:
- открытость: менеджеры должны проявлять интерес к работникам, отмечать их успехи, подчеркивать их вклад в достижение результатов работы компании;
- независимость: на всех уровнях управления организацией приветствуются независимые суждения, конструктивная критика;
- этика: менеджеры должны четко и открыто формулировать свои
требования, подавать примеры этики бизнеса и взаимоотношений внутри и за пределами компании;
- делегирование: менеджеры должны делегировать полномочия более низким уровням управления, тем, кто непосредственно производит продукцию и контактирует с покупателями и клиентами;
- внешние связи: Levi Strauss откажется от сотрудничества с партнерами, действия которых противоречат стандартам этики компании;
- оценка персонала: до 30% премий приходится на работников, соблюдающих этические стандарты. Работник, который добился высоких производственны х результатов, но не достаточно хорошо проявил себя с точки зрения этических норм и стандартов компании, может не получить премию.
Этические стандарты Levi Strauss многие ставили под сомнение, считая, что они не способствуют повышению эффективности работы компании, объясняя этим ее неудачи на рынке. Однако Haas считал, что проблемы компании обусловлены внешними факторами и обстоятельствам и, и если бы не приверженность персонала этим этическим нормам, компания переживала бы гораздо большие трудности.
Вопросы.
1. Какова организационная культура компании Levi Strauss?
2. Можно ли считать организационную культуру компании Levi Strauss сильной?
3. Согласны ли вы с утверждением Haas, что созданная им организационная культура представляет основное конкурентное преимущество компании на рынке? Аргументируйте свою позицию.
Решение задачи
Ответить
 
 
# RE: Задача №5459 (организационна я культура компании Levi Strauss)Яна 07.05.2018 15:19
решение получила
Ответить
 
 
# Фрагмент решения задачи №5459Администратор 08.06.2018 22:54 Ответить
 
 
# Задача №5453 (корпоративная культура компании «Любо-Дорого & Ко»)Администратор 24.03.2018 09:44
Николай Сходняк считает, что компании нужно сформировать свою корпоративную культуру. Однако оказалось, что топ-менеджеры «Любо-Дорого & Ко» по-разному понимают смысл этого явления. Нужно выяснить, как решить проблему, не ограничиваясь насаждением кодексов, миссий и философий.
ДОСЬЕ
«Любо-Дорого & Ко» – компания численностью 100 человек на стадии бурного роста. Недавно открыла свое производство, сбыт включает оптовый отдел и розницу (два собственных магазина). У предприятия есть сервисный центр, обслуживающий основной продукт – ТОВУС. ТОВУС – универсальный продукт (название образовано от сокращения «товар-услуга») , спозиционирован ный как на частного, так и на корпоративного клиента.
ДЕЙСТВУЮЩИЕ ЛИЦА:
Николай Сходняк – генеральный директор,
Жанна Швецова – менеджер по продажам;
Павел Куприянов – менеджер по продажам;
Инна Гладышева – начальник отдела продаж;
Игорь Семеряков – эксперт по продажам;
Равшан Нигматуллин – партнер, соучредитель;
Татьяна Шумилина – заместитель директора по работе с персоналом;
Алексей Носырев – коммерческий директор;
Степан Залесов – директор по производству.
Последние дни Николай Сходняк пребывал в недовольстве собственными сотрудниками. Пару раз он ругнулся, что Жанна Швецова каждый час проводит чайную десятиминутку, сделал выговор одному из продавцов (по сиреневым глазницам можно было прочесть его «вчерашнее») за опоздание, распек чей-то захламленный стол и озвучил множество других мелких придирок, которые обычно не попадали в зону внимания гендиректора. Сегодня же, когда Сходняк усмотрел, как Павел Куприянов глубокомысленно ковыряется в носу, разговаривая по телефону с клиентом, – плотину прорвало.
Неделю назад Николай гостил в офисе своего приятеля, промышляющего продажей цветных металлов. Вопреки ожиданиям гендиректора «Любо-Дорого & Ко» его товарищ Андрей работал не в отремонтированн ом наспех заводском цеху, а в новеньком бизнес-центре на престижном высоком этаже. Первое, что попалось на глаза Сходняку, был фирменный флаг организации, полка с кубками, иконостас с фотографиями улыбчивых сотрудников, одетых в яркую и явно спортивную форму. Оказалось, что приятель, убежденный автолюбитель, подсадил всю фирму на гонки по бездорожью.
– Случайно устроили корпоратив, а потом понравилось, стали выезжать, апгрейдили несколько старых «нив», и пошло-поехало, – увлеченно рассказывал Андрей. – Мы на этом даже имидж фирмы стали строить, вроде прогнем любое бездорожье. Фирменный стиль под это дело заточили, идеологию обмозговали. Я подумал: люди должны рвать зад за идею, а не просто за бабло. Лучше иметь неформальные рычаги влияния на своих ребят, я их по нашим ралли теперь знаю как облупленных – кто на что способен.
На следующее утро Николай проснулся раздраженным. Уж слишком разобщенно выглядели его собственные сотрудники на этом фоне. Каждый из них жил своими интересами, о которых большинство коллег толком не знали, да и не пытались особо узнать. Только после четырех лет работы с Инной Гладышевой Сходняку стало известно, что она увлекается энтомологией, да и то после того, как Николай обнаружил на офисном кулере с водой огромного черного таракана, который одним своим видом на полдня блокировал двигательные и умственные способности женской части коллектива «Любо-Дорого & Ко». А Игорь Семеряков, оказывается, уже пару лет как пытается запатентовать изобретение «скальп на пружинах» (это был парик, который подскакивал на голове хозяина в нужный момент). Семеряков планировал впоследствии наладить производство парика и продавать в магазины игрушек, но выяснилось, что где-то в Америке у Игоря уже есть конкурент.
Всех этих людей ничего, кроме работы, между собой не связывало. В мозгу Сходняка прозвучало слово «культура», сказанное въедливым голосом какого-то диктора одноименного канала.
– Равшан, – тут же набрал Николай номер своего партнера Нигматуллина. – Что ты скажешь насчет корпоративной культуры?
– Когда я слышу слово «корпоративная культура», моя рука тянется к пистолету, – моментом отозвался тот. – Это значит, что какой-то консультантишка пытается наварить на мне бабла!
– Я вот думаю, – невозмутимо продолжил Сходняк, – у нас ведь в компании нет ничего объединяющего, общего, кроме новогодних вечеринок да адреса офиса. Все чисто формально. Вот про нас с тобой я знаю – мы в курсе устремлений друг друга. А про какого-нибудь Куприянова – не уверен: вдруг он энтузиаст кружка по вязанию крючком или сатанист... А он ведь нас представляет перед клиентом. Да и вообще, каждый варится в своем котле, никаких общих правил нет.
– Ну, правила всегда есть, – возразил Равшан, – просто у нас они нигде не прописаны. На фиг нужна эта калька с американских корпораций? Хочешь сделать из сатаниста Куприянова корпоративного зомби, который будет спать в фирменных трусах с логотипом, связанных крючком?
– Давай без дураков, Равшан. Что, кстати, у наших конкурентов по этой части делается? – Николай решил загрузить деятельный мозг партнера.
– Выясню, – пообещал Нигматуллин.
Целый день идея внедрения в «Любо-Дорого & Ко» корпоративной культуры бродила в голове Сходняка. Сам Николай бродил по интернету в поисках удобоваримого определения волнующего термина, однако Паутина предлагала чересчур много вариантов. Одни советовали ему унифицировать внешнюю атрибутику фирмы, другие – сформулировать миссию и повесить ее над рабочим столом каждого сотрудника (после чего продажи повысятся на 25%!), третьи – разработать корпоративную философию, четвертые – зайти на порносайт.
Интуиция подсказывала Сходняку, что интернетом тут не обойтись. Он вызвал к себе Татьяну Шумилину, замдиректора по работе с персоналом, Алексея Носырева, коммерческого директора, и Степана Залесова, директора по производству. Ошарашив их идеей внедрения в «Любо-Дорого & Ко» корпоративной культуры, Николай предложил им к завтрашнему вечеру подготовить свои соображения по этому поводу и назначил сбор на 16.00.
На совещании разгорелся жаркий спор. Шумилина восприняла идею Сходняка как задачу по созданию корпоративного кодекса и предложила себя и свою службу в качестве разработчиков. Там она хотела зафиксировать свод правил, регламентирующи х все стороны жизни компании, а чтобы закрепить их в мозгах персонала – провести парочку командообразующ их тренингов. За нарушение пунктов кодекса она предлагала ввести систему штрафов.
Залесов, видимо стоявший на нижних этажах пирамиды Маслоу, изъявил желание не обременять фирму корпоративными «пунктиками».
– Зачем все усложнять? – бубнил он. – Ребята работают за зарплату и карьеру, собственники стремятся увеличить прибыль, и если все друг другом довольны, то и хорошо. А все эти модные штуки только путают! Что вы хотите – чтобы маркетолог и оператор ЧПУ думали одинаково? Это же бред.
Алексей Носырев углубился в стратегию:
– Фирмой управляют ее создатели, конкретные люди, они и есть генераторы ценностей. Значит, собственники должны собраться и сформулировать их. И эти правила станут органичными для большинства работников, ведь вы же их на работу принимали, Николай Евгеньевич, значит, автоматически руководствовали сь теми же ценностями. А все эти формальные кодексы ни к чему, достаточно создать корпоративную философию, миссию – и как-нибудь внедрить.
– «Как-нибудь» – это детский разговор, – отрезал Нигматуллин, которому не понравилось, что всю работу перекладывают на собственников. – Когда принимаешь на работу человека, то требуешь от него прежде всего профессионализм а. Мне все равно, чем он дышит, пусть только десять заповедей не нарушает.
– Ты, Алексей, предлагаешь насаждать ценности сверху, а это вряд ли сработает. Фирма развивается, приходят новые люди, установки корректируются. Надо вначале понять, что же объединяет людей в «Любо-Дорого & Ко». Кроме зарплаты – Сходняк положил руку на сейф.
– Мораль двух людей не должна определять общую мораль фирмы, – изрекла Шумилина. – Мы же не секта какая-нибудь.
– Ну внедрим мы корпоративную культуру, а какой нам от этого практический толк? – повысил голос Нигматуллин. – У нас продажи от этого повысятся? Эта технология актуальна для корпораций, а в компаниях среднего размера и так все понятно!
– А чем миссия отличается от философии? – озабоченно нахмурился Залесов.
Сходняку стало ясно одно, что ничего не ясно. Терминологическ ая путаница усугублялась тем, что технология и цель создания корпоративной культуры «Любо-Дорого & Ко» в его голове вырисовывались смутно, а среди своих собеседников он единодушия не приметил.
Вопросы:
1. Нужно ли внедрять в «Любо-Дорого & Ко» корпоративную культуру и в какой форме?
2. Как выяснить, какие общие ценности объединяют сотрудников компании?
Решение задачи
Ответить
 
 
# Фрагмент решения задачи №5453Администратор 07.06.2018 10:56 Ответить
 
 
# Задача №5452 (корпоративная культура, кейс от компании HeadHunter)Администратор 24.03.2018 09:43
Основной из Ваших задач в новой компании является: «Разобраться с корпоративной культурой компании и сделать её нормальной» (цитата руководителя). В компании работает 430 человек. Центральный офис в Москве и есть 6 филиалов. Компания имеет хорошую репутацию на рынке. Коллектив компании молодой (средний возраст 26 лет). 50% мужчин и 50% женщин. Производства нет. Это ИТ компания, оказывает услуги. Бурный численный рост начался 2 года назад. Доброжелательна я, семейная обстановка внутри компании.
Задание:
1. Опишите этапы работы над проектом «Корпоративная культура компании».
2. Сделав предположение о характере корпоративной культуре в компании, предложите инструменты работы, которые будут эффективны.
3. Сделать план работы направления корпоративной культуры на год.
Решение задачи
Ответить
 
 
# Фрагмент решения задачи №5452Администратор 07.06.2018 10:55 Ответить
 
 
# Задача №5449 (сопротивление организационным изменениям)Администратор 24.03.2018 09:26
Проанализироват ь ситуацию и выполнить следующие задания:
1. Спрогнозируйте возможные последствия сопротивления персонала организационным изменениям.
2. Дайте рекомендации, как преодолеть сопротивление переменам.
Исходные данные: Имеются следующие виды сдерживающих организационные изменения сил и причины их возникновений.

Решение задачи
Ответить
 
 
# Фрагмент решения задачи №5449Администратор 07.06.2018 10:53 Ответить
 
Rambler's Top100