Задачи по менеджменту

Задача №271 (диагностика корпоративной культуры предприятия)

Выполнить диагностику корпоративной культуры предприятий.

Карта экспертной оценки силы культуры управления предприятий:

Элементы культуры Предприятие №1 №2 №3 №4 №5
Культура управления 1 2 3 4 5
Стиль управления 3 2 4 5 5
Уровень централизации власти 3 2 4 5 3
Степень эффективности системы мотивации 4 3 4 2 3
Профессиональная подготовка руководителей 4 3 5 3 4
Система карьерного продвижения 2 4 5 2 3
Система наследственности стиля руководства 2 2 4 3 4
Уровень компетентности руководителей 4 3 3 1 2
Степень привлечения работников к принятию решений 1 4 5 3 4
Имидж лидера 1 1 5 2 3

Решение задачи см. ниже

Рекомендуемые задачи по дисциплине

Решение задачи:

Корпоративная культура – это совокупность моделей поведения, которые приобретены организацией в процессе адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, показавшие свою эффективность и разделяемые большинством членов организации. Компонентами корпоративной культуры являются:

  • принятая система лидерства;
  • стили разрешения конфликтов;
  • действующая система коммуникации;
  • положение индивида в организации;
  • принятая символика: лозунги, организационные табу, ритуалы.

Обычно существующая в организациях корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами коллектива и задающих общие рамки поведения.

Современные руководители и управляющие рассматривают культуру своей организации как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных лиц на общие цели, мобилизовать инициативу сотрудников и облегчать продуктивное общение между ними. Они стремятся создать собственную культуру для каждой организации так, чтобы все служащие понимали и придерживались ее. Современные организации, как правило, представляют собой поликультурные образования.

Принимая во внимание, что баллы распределены в порядке убывания, т.е. если у предприятия индикатор лучше, чем у других предприятий, то этому предприятию присваивается 1 балл, следующему предприятию – 2 балла и т.д., рассчитываем суммарное значение индикаторов по каждому предприятию:

  • №1:
    1+3+3+4+4+2+2+4+1+1=25 баллов;
  • №2:
    2+2+2+3+3+4+2+3+4+1=26 баллов;
  • №3:
    3+4+4+4+5+5+4+3+5+5=42 баллов;
  • №4:
    4+5+5+2+3+2+3+1+3+2=30 баллов;
  • №5:
    5+5+3+3+4+3+4+2+4+3=36 баллов.

Первое место занимает предприятие с минимальным количеством баллов – это предприятие №1, последнее место – предприятие с максимальным количеством баллов, т.е. предприятие №3.

У каждого предприятия если слабые места в управлении корпоративной культурой.

Предприятию №1 (лидеру по индикаторам корпоративной культуры) целесообразно повысить степень эффективности системы мотивации, уровень профессиональной подготовки и компетентности руководителей.

Предприятию №2 следует приложить усилия к совершенствованию системы карьерного продвижения и повышению степени привлечения работников к принятию решений.

Предприятию №3 (аутсайдеру по индикаторам корпоративной культуры) целесообразно улучшить стиль руководства, уровень централизации власти, повысить степень эффективности системы мотивации, профессиональную подготовку руководителей, улучшить систему карьерного продвижения и в большей степени привлекать работников к принятию решений.

Предприятию №4 следует больше внимания уделять культуре управления и улучшению стиля управления.

Предприятию №5 следует улучшить культуру управления, изменить стиль руководства, повысить профессиональную подготовку руководителей и в большей степени привлекать работников к принятию решений.

Обновить  

 
# Задача №4577 (анализ корпоративной культуры и перспектив предприятия)Администратор 06.08.2017 10:17
Есть в Пскове комбинат, производящий печенье, сухие завтраки и другую продукцию. После акционирования, он превратился в АО «Любятово» и в самом начале чековой приватизации был выставлен на чековый аукцион. Основную часть пакета акций купил чековый инвестиционный фонд «Альфа-Капитал» . Новым владельцам предприятие понравилось: недавно построено, с современным импортным оборудованием.
Однако, позже начались проблемы. «Старая» администрация, не посоветовавшись с руководством Фонда, продала на денежном аукционе пакет акций своему партнеру – местному предприятию «Псковмаш», намереваясь позже этот пакет у него перекупить. К сожалению, денег к тому времени уже не было, и «Псковмаш» продал эти акции западной фирме, проявлявшей больший интерес к комбинату. Впрочем, в этом не было большой беды, но вопрос о руководстве комбината стоял очень остро, так как производство на тот момент было убыточным, процветало воровство на всех уровнях управления, а после обеда на комбинате уже не с кем было разговаривать – все пьяные. Именно поэтому работники Фонда начали скупать акции в городе, в основном у коллектива комбината. Они достаточно быстро купили контрольный пакет акций, который позволял решить проблему с руководством.
Итак, к декабрю текущего года у «Альфа-Капитал» было уже 55% акций комбината, и Фонд внедрил в руководство своего человека. Им стал 24-летний А. Молинский, работавший до этого в одном из западных банков. Он приехал на комбинат в роли заместителя генерального директора с широчайшими полномочиями.
Первое же появление г-на Молинского на комбинате ранним морозным утром принесло ему незабываемые впечатления: он увидел широкое народное гулянье по случаю дня рождения директора. Дальнейшие наблюдения за коллективом и особенно за руководством комбината подтвердили каждодневную готовность к яркому и праздничному времяпровождени ю. Финансово-хозяй ственная деятельность АО «Любятово» являла собой достаточно знакомую картину: дебиторская задолженность – 1 млрд. руб., кредит в местном банке для выплаты заработной платы – 500 млн. руб., задолженность поставщикам – около 100 млн. руб. В постоянно меняющихся ценах на сырье (главным образом на муку) администрация не ориентировалась , но странным образом предпочитала платить в 1,5 раза больше рыночной цены, объясняя этот «мощный маркетинговый прием» необходимостью поддерживать связи с постоянными поставщиками. Себестоимость продукции была высокой не только из-за высоких цен на муку, но и из-за того, что сырье покупалось в количествах, заведомо завышающих потребности производства.
В ходе аудиторской проверки были выявлены многочисленные злоупотребления . Продукция комбината была достаточно дефицитной, и распорядиться ею можно было весьма «рационально». Способы хищения оказались вполне традиционными: это и неучтенная продукция, и покупка сырья по завышенным ценам, и продажа готовой продукции по завышенной цене.
Численность управленческого персонала превосходила потребности в ней. Заработная плата работников комбината была одной из самых высоких в городе. Отношение персонала к сложившейся ситуации было почти безразличным. Прибыли комбината не было уже давно. Это можно объяснить как влиянием вышеизложенных факторов, так и тем фактом, что уже давно не проводились маркетинговые исследования, не было средств на рекламу своей продукции.
Задание. Внимательно ознакомившись с ситуацией, дайте ответы на следующие вопросы:
1. На какой стадии своего развития находится данный комбинат?
2. Дайте характеристику существующей культуры комбината. К какому типу Вы относите существующую организационную культуру и почему?
3. Как Вы можете охарактеризоват ь коллектив предприятия? Назовите критерии эффективного коллектива. Можно ли данный коллектив определить как эффективный?
4. Определите факторы, из которых складывается имидж данного предприятия. Каким видите существующий имидж комбината?
5. Какие организационные изменения следует руководству (в лице Молинского) провести на предприятии? Какой подход к управлению изменениями необходимо использовать на предприятии (эволюционный или революционный) и почему?
6. Какую модель (модели) организационных изменений было бы целесообразно внедрить на предприятии и почему? Прокомментируйт е алгоритм организационных изменений.
Решение задачи
Ответить
 
 
# Фрагмент решения задачи №4577Администратор 23.08.2017 13:36 Ответить
 
 
# Дополнение к задаче №4577Администратор 05.09.2017 20:24
Решение дополнено дополнительным блоком вопросов:
1. На какой стадии развития находится комбинат по модели Л. Грейнера и И.Адизеса?
2. Какие организационные паталогии можно выделить на предприятии?
3. Что может стать источником изменений?
4. Какие организационные изменения следует руководству (в лице Молинского) следует провести на предприятии?
Ответить
 
Rambler's Top100