Задачи по маркетингу. Часть 03

Задача: Рассматривания следующих вариантов дальнейшего развития.
Ход выполнения работы:
1. Ознакомиться с предложенной ситуацией.
2. Ответить на поставленные вопросы.
Ситуация. История о том, как компания – лидер регионального рынка алкоголя готовится к приходу столичных конкурентов и почему не видит перспектив для развития своего бизнеса
Вас пригласили в компанию МИДЭК и качестве консультанта. Вы узнали, что фирма создана и 1991 г., специализируется на оптово-рыночной торговле алкоголем, имеет восемь магазинов и Челябинске и четыре в Челябинской области. Оборот – 24 млн. долларов. Численность персонала около 300 человек.
В челябинском аэропорту вас встречает менеджер компании МИДЭК. По дороге в город, свернув с трассы, он подвозит нас к типичному унылому панельному зданию, стоящему среди потемневших от времени деревянных одноэтажных ломов частного сектора. Как поясняет попутчик, это депрессивный район города – здесь живут работники предприятий, все еще не оправившиеся от кризиса. В пристройке к панельному жилому дому МИДЭК разместила одну из своих розничных торговых точек. Здесь и ярко освещенных изнутри витринных шкафах светлого дерева стоят дорогие коньяки, джин и виски известных марок, вина из Франции и Италии, Испании и Германии, Чили и Аргентины. Чуть подальше столь же призывно светятся шкафы с русскими водками и молдавскими «букетами». Вам приветливо улыбаются три продавца. В магазине пусто, но вам поясняют, что «к вечеру покупатели будут». В это время с улицы входят два тинэйджера. Робко переминаясь на пороге, они интересуются, торгуют ли здесь кока-колой. Продавец подводит их к одному из сияющих шкафов. Тихо посоветовавшись, ребята уходят без покупки, хотя кока стоит здесь дешевле, чем в обычных продуктовых магазинах.
По пути в гостиницу нас провозят по другой улице. На ней выстроились в ряд несколько добротных кирпичных особняков. «Вот здесь наши «новые челябинцы» строятся. Они уже хотят жить в хороших домах, «мерседесы» покупают, но все еще дешевую водку пьют. Но ничего, скоро поймут, что их уровень жизни требует другого алкоголя. А наш магазин – рядом», – замечает ваш спутник.
На следующий день совладелец фирмы господин Иванов, руководитель отдела продаж МИДЭК, начинает вводить вас в курс дела.
Компания МИДЭК сегодня реализует нетривиальную бизнес-идею: на локальном провинциальном рынке – в Челябинской области – создает специализированную алкогольную розничную сеть с ассортиментом, рассчитанным на покупателя, который ориентирован на европейские стандарты потребления. К этой идее совладельцы фирмы г. Иванов и г. Свиридов пришли не сразу. Начали торговать спиртным в розницу, но потом государство ужесточило условия работы алкогольной розницы, выгоднее оказалась оптовая торговля. Компания переключилась на опт. А недавно ситуация на рынке вновь резко изменилась: из-за усиливающейся конкуренции оптовая наценка стала резко снижаться и за последние два года упала на 30%. МИДЭК решила вернуться к рознице, где все еще можно получать достаточную маржу уже на другой основе – на основе сетевой торговли. Новый поворот бизнеса требовал свежих идей.
Поскольку клиентам для выбора вин была необходима консультация, появилась идея ввести в своих магазинах должность продавцов-консультантов. Теперь к ним можно обратится в любой торговой точке МИДЭК.
Но сегодня владельцев компании волнует близкая перспектива прихода столичных продовольственных сетей с их гигантскими, по местным меркам, капиталами. Поэтому МИДЭК начала выстраивать линию «географической обороны» против москвичей и питерцев. Полагая, что конкуренты начнут свое нашествие с областного центра. МИДЭК пошла из Челябинска в область. Открыты оптово-розничные магазины в трех крупных городах и вблизи с местным гopнолыжным курортом. Выкупая и переоборудуя торговые помещения, МИДЭК сохраняет за ними старые, привычные для жителей названия. Единая сетевая марка не вводится – ведь пришлось бы пронести рекламную кампанию, знакомящую публику с новым брендом. Реклама конкретных адресов дает более скорую отдачу, чем затраты на брендирование. Но существует проблема: местные власти соседних с Челябинской областей ввели жесткие административные барьеры для «чужих» оптовиков. То есть, выходя на их рынки, придется опираться на местные оптовые компании, а следовательно, утратить возможность жестко контролировать ассортимент. Кроме того, чтобы противостоять столичным сетям, решено формировать «своего» лояльного потребителя.
В компании заметили, что в Челябинске начал складываться средний класс. С 2000 г. наметился рост не водочного, а винного рынка, правда, пока преимущественно в низшем ценовом диапазоне – 60-120 рублей за бутылку. К настоящему времени этот сегмент увеличился в шесть раз. Компания вовремя заметила эту тенденцию и, расширив ассортимент, продолжает зарабатывать на опте и смогла выйти и розницу.
Между тем зарабатывать на оптовой торговле спиртным в регионе сегодня, когда на рынке появилось множество игроков, вследствие чего резко упали наценки на наиболее популярную продукцию, стало очень непросто. Речь идет о так называемом биржевом – особо востребованном – товаре, каковым являются практически все водки, коньяки, шампанское (впрочем, биржевым товаром оно становится только под Новый год), мартини. «Наценки упали настолько, что многие пролают алкоголь практически по себестоимости, а то и вовсе работают в минус, – рассказывает г. Иванов. – На нулевом уровне все стараются удержаться на плаву до сентября. Потом начинается предновогодний квартал, и в это время все зарабатывают. Дело в том, что прекратить продавать по себестоимости – значит сократить объем и оборачиваемость средств, а остановить компанию намного болезненнее, чем поддерживать ее нулевую рентабельность. Хотя это все равно тупиковый путь, мы это уже проходили в прошлом году: работали в нулевом режиме полгода и пришли к критической точке. Мы решили, что такой вариант для нас не годится, и расширили ассортимент вин».
Пару лет назад, когда на рынке работали только крупные компании, им удалось договориться о наценках. Но сейчас игроков слишком много, к тому же ситуация усугубляется непродуманностью действий водочных производителей. По мнению г. Иванова, производители водки совершают большую ошибку, не занимаясь формированием каналов сбыта и полагая, что их товар пойдет в любом случае. Это не так. Например, в декабре 2002 г. один из именитейших российских ликероводочных заводов, пользуясь популярностью своей марки, вынудил челябинских торговцев взять партию водки, намного превышавшую реальный спрос. Перед лицом угрозы остаться в сезон без товара торговцы поднатужились и выкупили весь требуемый объем, но затем месяца три не обращались к тому поставщику.
Когда над компанией нависла угроза вторжения столичных продовольственных сетей, руководство начало вкладывать средства в совершенствование менеджмента, и, по оценкам г. Свиридова, примерно половину прироста оборота компании в 2002 г. (а он увеличился в 1,5 раза) обеспечили именно эти вложения. Тем не менее, доля компании на алкогольном рынке Челябинска сократилась до 25% (два года назад она составляла 40%).
В таких условиях необходимо формировать собственную продуманную политику. И помощь в этом руководство компании в лице г. Иванова и г. Свиридова надеется получить от вас.
Вы посещаете отдел продаж МИДЭК. «Нужно грамотно строить ассортимент: держать биржевой товар, ничего на нем не зарабатывая, а зарабатывать на другом», – рассказывают его сотрудники.
Кроме того, клиенту, т.е. розничному торговцу, легче работать с поставщиком, предлагающим широкий выбор товара, а не метаться между десятью торговцами узкой специализации, сравнивая цены и закупая у одного – одно, у другого – другое. Наконец, у крупного поставщика ниже цены, да ещё там могут посоветовать, какие напитки и в каком соотношении следует закупать, чтобы достичь оптимального уровня оборачиваемости.
Через оптовое звено МИДЭК продолжает реализовывать и самые дешевые вина, портвейны, которых уже не встретишь в розничных магазинах самой компании. «Покупатель на периферии требует этого», – поясняют менеджеры.
Вы также обсуждаете положение компании с начальником финансового отдела Ольгой Сафроновой. «Компания, – говорит она, – развивается динамично. Валюта баланса за два года выросла в два с лишним раза. Собственный капитал увеличился на 85%, необоротные активы – на 207%. Оборот в 2003 г. достиг 28 млн. долларов. Наращиваются активы».
Но на сегодняшнем этапе развития главной проблемой представляется отсутствие собственной стратегии.
Задания:
1. Проведите SWOT-анализ для компании МИДЭК и предложите альтернативные стратегии.
2. В компании рассматриваются следующие варианты дальнейшего развития: г. Свиридов предлагает заняться продуктовой розницей; г. Иванов думает о возможном финансовом участии компании в производстве российского вина; Ольга Сафронова предлагает владельцам диверсифицировать бизнес, создать сеть кафе или ресторанов. Оцените предлагаемые стратегии с учетом проведенного вами SWOT-анализа.
Перейти к демонстрационной версии решения задачи

Задача: Для определения основной проблемы российских производителей; для определения причины, что сегмент дешевых сигарет сокращается и как это сказывается на работе фабрики.
Ход выполнения работы:
1. Ознакомиться с предложенной ситуацией.
2. Ответить на поставленные вопросы.
Ситуация «Балканская звезда»
Торговая марка «Балканская звезда», принадлежащая одноименной ярославской фабрике, – для российского табачного рынка феномен довольно странный. БЗ стала единственным отечественным производителем сигарет, который смог вывести свой бренд на лидирующие позиции. По версии исследовательской компании «Бизнес Аналитика», в 2003 г. «Балканская звезда» заняла второе место после L&M с долей рынка в 5,8%. Заметим, что ещё год назад между ними стояли «Ява золотая», LD и «Петр I», т.е. БЗ занимала лишь 5-е место.
«Мы задумали создать собственную серию торговых марок в 1992 году, – вспоминает Александр Смирнов. – В то время все бренды, присутствующие на рынке (за исключением западных), были общенациональными – «Прима». «Тройка» и т.д. Мы выпустили сразу несколько вариантов – сигареты «Балканская звезда», BS и «Раут». Тогда же определились с политикой, начали работать над постоянством качества, закупили оборудование (общая сумма затрат на техническую модернизацию превысила $60 млн). Директора некоторых фабрик нас не понимали, дескать, какое оборудование, какие марки – в стране чуть ли не табачный бунт, все уходит прямо с конвейера. Сейчас большинство из них уже обанкротились».
Название для повой марки появилось само собой. Волна патриотических настроений, захлестнувшая в начале 90-х умы российских граждан, не минула и Ярославскую табачную фабрику. В 1992 г. гендиректор Владимир Галагаев вернул предприятию дореволюционное название — «Балканская звезда». А в 1993 т. так же решили назвать одну из марок, разработкой которых занялось руководство. Впрочем, над донесением патриотического смысла этого словосочетания до сознания отечественного курильщика предстояло еще поработать: прежнее название фабрики помнили единицы, дореволюционную историю знали тоже немногие.
С упаковкой для «Балканской звезды» была отдельная история. Ее разрабатывал московский художник Константин Иванов (умер в 2003 г.), который известен тем, что, будучи депутатом Моссовета, воссоздал московский герб и даже пытался оформить на него авторские права. В советские времена Иванов работал в «Продоформлении» – чуть ли не единственной в СССР организации, занимавшейся промышленным дизайном. «Разработать оформление в те времена вообще было сложно, не было ни технологий, ни дизайнеров, – рассказывает Смирнов. – Работал Иванов по старинке, кисточкой. Я периодически наведывался в Москву посмотреть, как идут дела. Наконец, когда все было готово и Иванов показал мне линейку с вариациями на тему «Балканской звезды», рука сама потянулась к одному из рисунков, хотя остальные были тоже неплохими. Потом произошли удивительные вещи. Когда эти рисунки увидел технический директор, он выбрал тот же вариант. Никогда после дизайн сигарет не утверждался так легко и единогласно. Вокруг того же «Раута», запушенного вместе с «Балканской звездой», споров велось куда больше – пока фабрика не сняла эти сигареты с производства.
Технологию принятия судьбоносного решения о запуске «Звезды» по сегодняшним меркам научной никак не назовешь. Ни тебе фокус-групп, ни глубинных интервью, ни нейролингвистического программирования. Интуиция – вот единственный инструмент, который был на вооружении у менеджмента. Конечно, теперь, когда результат налицо, говорить об этом можно смело. «Вряд ли в те времена можно было вести речь о научном подходе к разработке брендов, – вспоминает А. Смирнов. – Никакой связи между уровнем доходов и психологическими особенностями нашей целевой группы потребителей не отслеживали. К этому мы пришли позже. Тогда нас выручила хорошая работа на всех уровнях, интуиция и своевременность решения».
Главный, пожалуй, фактор, который позволил «Балканской звезде» занять свое место на российском табачном небосклоне, – это цена. И дело тут не только в том, что эти сигареты продаются в сегменте не многим более дорогом, чем сигареты без фильтра и папиросы, а значит, автоматически претендуют на столь же высокий уровень продаж в натуральном выражении. «Ценовая ниша, в которой находится «Балканская звезда» (6-8 рублей в рознице), сейчас активно разливается за счет сокращения дешевого сегмента, – говорит Александр Пашистов, гендиректор дистрибьюторской компании «Табачные традиции». – Поклонники «Примы» и «Беломора» переходят на более дорогие сигареты. А качество «Балканской звезды» для этой ценовой ниши достаточно высокое». Сейчас трудно сказать, рассчитывало ли руководство БЗ в начале 90-х на массовое отречение от «Примы», или же действительно полагалось на интуицию. По крайней мере, сами руководители о таком «предвидении» не говорят. Цена сыграла на руку «Балканской звезде» и еще и одном аспекте – рекламном. «Российские компании могут наиболее успешно конкурировать с западными в продвижении именно недорогих сигарет с фильтром, поскольку потребитель этой категории издавна более привержен отечественному производителю и менее избалован промо-акциями, – считает А. Пашистов. – Мероприятия по продвижению, которые проводит БЗ, хотя и носят локальный, адресный характер, оказываются не менее эффективными, чем усилия транснациональных корпораций, придерживающихся более массовой стратегии продвижения. Размещение наружной рекламы в наше время является уже не столь эффективным способом воздействия на курильщика, как несколько лет назад».
Рекламных кампаний в истории «Балканской звезды» было не так много. Первая развернулась в 1997 г. в Ярославле. «На двух основных автомобильных трассах – Костромской и Архангельской – мы разместили с десяток щитов наружной рекламы под лозунгом «Балканская звезда» – тобой любимая всегда», – вспоминает Александр Смирнов, – Наши исследования показали, что размещение было удачным – популярность сигарет повысилась не только в Ярославле, но и среди водителей, которые ездят по этим трассам. Потом были другие акции, хотя и достаточно ограниченные, можно сказать, "целевые"».
Еще один источник, из которого «Балканская звезда» черпает силы, – ориентированность на регионы. БЗ не стремится повторять подвиг Наполеона и идти походом на Москву или Петербург, где сильны западные табачные корпорации. Она удерживает позиции в тех регионах, где, по словам Л. Пашистова из «Табачных традиций», «марка исторически популярна и велико число потенциальных курильщиков».
Ключевыми регионами для «Балканской звезды», по наблюдениям Андрея Стерлина, гендиректора компании «Бизнес Аналитика», являются Урал, Центр и Сибирь. Суммарно на них приходится около 70% всех продаж марки. «Именно в этих регионах "Балканская звезда" и представлена лучше всего. У бренда достаточно высокий уровень дистрибуции (на уровне основных конкурентов по сегменту – марок «Ява», «Максим», «Оптима», «Тройка») и ярко выраженное ценовое преимущество (особенно это заметно на Урале, где цены марок-конкурентов на 30-90 копеек выше), – говорит Стерлин. – Кроме того, под маркой «Балканская звезда» представлено большое число разновидностей сигарет (в мягкой пачке, легкие, средние по крепости – всего 10 видов). Благодаря этому марку легко заметить на полке, и это положительно сказывается на продажах».
Расширить линейку БЗ решилась в 2001 г. Несмотря на то, что так поступают все крупные производители сигарет, этот шаг вызвал много споров. «Отдел маркетинга предложил расширить линейку сигарет, выпустить «Балканскую звезду» в вариантах: «легкая», «мягкая», «крепкая», «особая» и «классика», – рассказывает Александр Смирнов. – Решение было принято не сразу. Мы сомневались, стоит ли идти на это, потому что существовала опасность «размыть» бренд. Наш потребитель привык к одной марке, а тут мы предлагаем ему две, три – иногда такой широкий выбор может заставить отказаться от марки вообще. Тем не менее, мы решились расширить линейку и не ошиблись – в 2002 году по сравнению с 2001-м продажи выросли более чем на 20%».
Главная причина популярности «Балканской звезды» – массовая миграция курильщиков вверх по ценовой лестнице. В то время как иностранцы делают ставку па ценовой диапазон 10-15 рублей, БЗ предусмотрительно «расставила сети» в нише самых дешевых сигарет с фильтром – именно здесь оседает основная масса вчерашних поклонников «Примы» и «Беломора». Конечно, больших денег на них не заработаешь, зато можно побороться за долю рынка в натуральном выражении. Судя по тому, как долго «Прима» держится на вершине табачного Олимпа (если включить в рейтинг сигареты без фильтра, она до сих пор остается на первом месте), «Балканская звезда» должна закатиться нескоро. Тем более что движение курильщиков в обратном направлении – от дорогих сигарет к более дешевым, – которое обычно начинается в эпоху экономических потрясении, будет опять-таки проходить через «сети» БЗ. Главное, чтобы «сети» оставались по-прежнему крепкими и транснациональные производители не решили снизойти до этого сегмента рынка.
Задания:
1. Какова основная проблема российских производителей сигарет?
2. Каковы причины того, что сегмент дешевых сигарет без фильтра сокращается, и как это сказывается на работе фабрики «Балканская звезда»?
3. Что позволило фабрике «Балканская звезда» удержаться на Российском рынке сигарет и усилить свои позиции?
4. Какие маркетинговые действия предпринимались и позволили марке «Балканская звезда» выйти на второе место по занимаемой доле рынка?
5. Какой результат, по вашему мнению, наилучшим образом иллюстрирует эффективность маркетинга на предприятии?
Перейти к демонстрационной версии решения задачи