Задача №744 (разработка стратегии кадрового агентства)

Представительство зарубежной компании – агентство, оказывающее услуги по подбору персонала, работает на российском рынке два года. 90% клиентов компании – иностранные фирмы. Популярности среди российских организаций она не имеет. Доля на рынке составляет 1%. Оно ставит своей целью увеличение доли на рынке путем расширения клиентуры главным образом за счет российских фирм. Предложите возможные варианты реализации этой идеи.

Рекомендуемые задачи по дисциплине

Решение задачи:

В долгосрочной перспективе успех любой организации, несомненно, зависит от наличия квалифицированных кадров в нужное время и на правильно выбранных позициях. Конкуренция настолько сильна, а изменения стремительны, что многие компании не успевают «выращивать» своих управленцев и специалистов. Вот тут-то и активизируется работа директоров по персоналу, и приходят на помощь кадровые агентства и «специалисты по переманиванию». Появление специалистов в области работы с персоналом и бизнес-услуги по подбору персонала стало естественным следствием развития рыночной экономики.

Первыми клиентами рекрутинговых агентств (как зарубежных, так и отечественных) в России были две категории фирм: иностранные компании, действующие на российском рынке и привыкшие к высоким стандартам деятельности рекрутеров, и российские компании, только появляющиеся на рынке, и не имеющие представления о том, что такое рекрутмент и за что платить деньги. При этом российские агентства сумели справиться с проблемами и выстоять в острой конкуренции с представителями западных рекрутинговых фирм и приучить российские фирмы к мысли, что необходимо и целесообразно подбирать персонал посредством агентств.

Говоря о характерных чертах современного российского рынка рекрутинговых услуг, прежде всего, нужно отметить следующее:

  1. Географическую протяженность и увеличение компаний-заказчиков в регионах; повышение требований к надежности и качеству рекрутинговых услуг и развитие и продвижение агентствами дополнительных услуг в области управленческого консультирования, обучения персонала, а также управления человеческими ресурсами.
  2. Отсутствие единой методики ценообразования. Цена услуги устанавливается самостоятельно каждой отдельной компанией и все еще очень высока.
  3. Усиливающуюся конкуренцию на отдельных секторах рынка, особенно при работе с крупными российскими и западными компаниями. Появляются агентства, которые работают, например, исключительно с компаниями нефтегазового сектора или IT технологий, только в автомобильном бизнесе или телекоммуникационном, фармацевтике или банках.

Говоря о структуре рынка услуг по подбору персонала, выделяют два типа кадровых агентств:

  1. Агентства по трудоустройству. Для таких агентств, клиентами являются люди, ищущие работу. За определенную плату с соискателя агентства по трудоустройству предлагают помощь в составлении резюме, психологическом тестировании, занесении информации о кандидате в базу данных и размещении резюме в интернете. Компаниям-работодателям предлагаются бесплатные услуги по подбору персонала.
  2. Агентства по подбору персонала или рекрутинговые агентства – второй тип кадровых агентств. Клиентами для такого агентства являются компании, нуждающиеся в том или ином специалисте, которые и оплачивают заказы на поиск и отбор персонала. С соискателей плата не берётся, но и обязательств по трудоустройству такое агентство не дает. Основная задача кадровых агентств качественное и максимально быстрое заполнение вакансий, предоставляемых их клиентами.

Кроме того, все рекрутинговые агентства можно условно разделить на универсальные агентства и агентства по подбору исключительно высших менеджеров (руководителей). Универсальные агентства занимаются подбором персонала на вакансии практически любого уровня, но делают основной акцент на подборе персонала низшего или среднего звена. Компании по подбору высших менеджеров занимаются поиском кандидатов на «топовые» позиции и эксклюзивных специалистов.

Исходя из сложившихся условий работы рекрутинговых агентств на российском рынке, можно сформулировать основные пути увеличения доли рынка, которую может занять зарубежное агентство, оказывающее услуги по подбору персонала.

  1. Увеличить свое присутствие в регионах России. Согласно исследованию, проведенному «Агентством КОНТАКТ» осенью 2010 года, всего в России 860 рекрутинговых агентств, в том числе в Москве – 340, в Санкт-Петербурге – 80. Эти данные показывают, что основная часть агентств по подбору персонала сконцентрирована в Москве и Санкт-Петербурге. Победить в конкурентной борьбе в этих городах достаточно сложно и намного легче «восходить на олимп» рекрутингового бизнеса, начиная с регионов.
  2. Предложить клиентам прозрачную методику ценообразования. Более низкие, чем у конкурентов расценки на услуги будут способствовать увеличению рыночной доли.
  3. Выйти на рынок с эксклюзивным предложением, т.е. таким, которые еще не представлены на российском рынке.

В настоящее время подавляющее большинство отечественных агентств по подбору персонала можно охарактеризовать как агентства «поточного производства» и агентства – информационные посредники.

Агентства «поточного производства» представляют собой тип большого агентства, разработавшего собственные стандартные схемы принятия заказа и предоставления кандидатов. Клиентам предлагается заполнить стандартные бланки и договоры. В таких агентствах с клиентом не принято спорить, но и вникать в суть проблем каждого из-за большого наплыва других заказчиков агентство просто не имеет возможности. При заполнении бланка-заявки представитель компании-заказчика может, не встретив сопротивления, проявить максимальную фантазию, но и весьма вероятно, что представленные ему в итоге кандидаты будут соответствовать лишь перечню неких «базовых» требований, которые агентство самостоятельно вычленит из большого предложенного набора. Возмущение клиента может привести в лучшем случае к тому, что первоначальные кандидаты будут заменены на других – таких же. Выискивать для клиента «иголку в стоге сена» агентства, работающие по принципу «поточного производства» просто не приспособлены, ключ к их успеху в другом – они умеют находить «стандартно хороших» кандидатов.

Агентства – информационные посредники – это обычно небольшие и принимающие предоплату фирмы. Они стараются вообще избежать необходимости как-то сортировать кандидатов по каким-либо признакам, помимо таких, как профессиональные навыки, возраст, пол и (иногда) знание иностранного языка – последнее часто независимо от степени владения, по принципу «да – нет». Кандидатов на любой вкус они в изобилии извлекают из своей богатой, бережно накопленной за годы труда базы данных. Интересную обязанность отбора подходящих они целиком перекладывают на плечи заказчиков, порой справедливо рассчитывая, что, копаясь в горе присланных резюме, заказчик наконец сам поймет, кто же ему все-таки нужен.

Анализ опыта работы рекрутинговых агентств в западных странах позволяет утверждать, что существует еще как минимум два типа агентств по подбору персонала, которые практически не представлены в России. Это агентства – кадровые консультанты и агентства – «семейные доктора». Главная цель в данном случае – это сближение агентства с постоянными клиентами (согласно условию описанной ситуации у рассматриваемого агентства есть опыт работы на российском рынке в течение двух лет), удержание их путем улучшения качества или предоставления дополнительных услуг.

Рассмотрим особенности работы агентства – кадрового консультанта и агентства – «семейного доктора».

Агентство – кадровый консультант оказывает услуги по кадровому консалтингу, т.е. консультированию по вопросам оценки, расстановки кадров и управления персоналом. Область деятельности в данном случае значительно более обширная, чем собственно рекруитмент, хотя и нельзя сказать, что рекруитмент – это просто составная часть кадрового консалтинга. На предоставлении услуг по различным аспектам кадрового консалтинга (как правило, в рамках еще более широкого понятия – управленческого консультирования) может и специализироваться рассматриваемое зарубежное агентство по подбору персонала. Однако найти клиентов, нуждающихся в кадровом консалтинге значительно сложнее, чем в подборе кадров. Обычно «кадровые консультанты» ловят клиента на крючок рекруитмента, и дальше уже многое зависит от персонального умения консультанта убеждать. Весьма вероятно, что какая-то доля обратившихся действительно осознает, что ей нужны не новые люди, а помощь в перестройке системы управления персоналом.

Агентства типа «семейный доктор» по отношению к клиенту и за рубежом встречаются довольно редко и совсем не встречаются в России. В отличие от «кадровых консультантов», агентства данного типа не дают советов по улучшению структуры. Их отличает стремление досконально изучить кадровые потребности и специфику компании-клиента, чтобы отыскать для нее именно то, что будет ей особенно кстати. Как правило, у таких агентств немного клиентов, но с этими немногими их связывают стабильные и прочные отношения, общность выделения проблем, а порой и общие предрассудки в отношении к кадровым вопросам. Часто они выступают как эксклюзивные партнеры при подборе персонала.

Таковы основные направления работы рассматриваемого агентства по найму персонала, которые позволят увеличить долю занимаемого рынка.

Обновить  

 
# Задача №5463 (модель пяти конкурентных сил Портера для компании-импорт ера каучука)Администратор 24.03.2018 09:52
Проанализируйте ситуацию и выполните следующие задания:
1. Используя модель пяти конкурентных сил Портера, определите, какие конкурентные силы действуют в данной сфере бизнеса – торговле каучуком.
2. Выделите основные звенья цепочки ценностей данной компании и элементы системы цепочек ценностей данного бизнеса.
3. Предложите возможные меры по сокращению издержек компании.
Российская компания-импорт ер натурального каучука работает в условиях агрессивного конкурентного окружения. Автор проблемы Константин Терехин ищет способ, как повысить рентабельность – сейчас она составляет около 2% – и увеличить объем продаж.
Продукт
Натуральный каучук является необходимым сырьем для многих промышленных предприятий. В Россию его ввозят только из стран Юго-Восточной Азии, поскольку доставка из Южной Америки обходится слишком дорого. Основной вид импортируемого сырья – так называемый стандартный натуральный каучук, производимый во Вьетнаме. На его долю приходится 80% поставок в Россию – серьезно потеснить конкурентов вьетнамский продукт смог благодаря сочетанию низкой цены с неплохим качеством. В Россию сырье следует морем до Владивостока или до Санкт-Петербург а, откуда по железной дороге перевозится в пункт назначения. По словам Константина Терехина, стоимость обоих вариантов доставки практически одинакова. Натуральный каучук, предлагаемый разными поставщиками, заведомо одинаков по качеству – это объясняется жесткими технологическим и требованиями к закупаемому промышленностью сырью. Однако срок его хранения ограничен шестью месяцами с момента производства. Потом каучук начинает гнить, его качество ухудшается, и покупатели требуют резкого снижения цены. А поскольку на доставку уходит от двух до четырех месяцев, импортеры работают в очень жестких условиях по срокам сбыта. Наряду с натуральным каучуком промышленность использует и синтетический аналог. В России его производят многие предприятия, в частности «Сибур» и «Татнефть». Чуть более года назад натуральный каучук стоил в полтора раза дороже синтетического. Затем мировые цены на него резко упали, и сейчас он на 20% дешевле искусственного. Однако российские потребители не спешат переходить на натуральный продукт. Для этого необходимо внести изменения в технологические процессы, но нет никакой уверенности, что цена на импортное сырье вновь не поползет вверх. Кроме того, российские производители синтетического каучука, увидев, что чаша весов все-таки может склониться в пользу натурального, резко снизили цены на свою продукцию.
Клиенты
Основными потребителями натурального каучука являются производители шин. В России, Белоруссии и Украине, куда Импортер поставляет свой товар, 15 таких заводов. У прочих покупателей – их около сотни – потребности гораздо ниже. Это такие предприятия, как обувные фабрики, кабельные производства, заводы резино-техничес ких изделий. Для сравнения: самый крупный кабельный завод ежемесячно закупает 60 т каучука, а самому крупному потребителю среди шинных заводов, Бобруйскому, в период максимальной загрузки мощностей необходимо 300 т натурального каучука в сутки. Если суммировать потребности клиентов, то всем шинникам нужно от 2 до 4 тыс. т этого сырья в месяц, а более мелкие потребители ежемесячно закупают в общей сложности от 500 до 1 тыс. т. Являясь крупнейшими потребителями натурального и синтетического каучука, шинные заводы в разных объемах используют их в технологических процессах. В шинах для легковых автомобилей доля синтетического каучука составляет 70-90%, а на шины для грузовиков идет прежде всего натуральный продукт. Именно поэтому Бобруйский шинный завод, где выпускаются шины для самосвалов-гига нтов «БелАЗ», чрезвычайно привлекателен для поставщиков. Однако это же предприятие является лидером по неплатежам – задержки с оплатой поставленного товара могут превышать полгода. Еще один негативный фактор – сильно выраженный сезонный характер продаж. Пик потребления каучука приходится на весну и осень. Именно в это время происходит массовая замена "резины" на грузовых автомобилях, и шинники резко увеличивают объемы производства. Для полноты картины скажем, что в 2001 году рынок шин охватил кризис перепроизводств а. Два года назад аналитики сделали неверный прогноз о росте рынка, и заводы резко увеличили объемы производства. Они могли себе это позволить, поскольку производственны е мощности не были до конца загружены. Но прогнозы не оправдались, и у шинников возникли проблемы с реализацией (у многих склады затоварены до сих пор). Возродились даже бартерные схемы расчетов, казалось бы, ушедшие в прошлое. Заводы значительно снизили закупки каучука и отчаянно демпингуют, понуждая к этому и поставщиков сырья.
Конкуренция
На рынке сейчас действует 5-7 компаний, являющихся основными поставщиками натурального каучука. При этом Импортер контролирует около 50% рынка. Сильнейшая конкуренция привела к тому, что разница в цене, по которой компании-импорт еры предлагают продукт, мизерна. Столь же мизерна и рентабельность, составляющая сейчас около 2%. Вообще рынок каучука – это рынок покупателя. Заводы-потребит ели избалованы "перепроизводст вом поставщиков" и устраивают тендеры на поставку едва ли не на каждой партии сырья. Как говорит Константин Терехин, типична ситуация, когда снабженец показывает продавцу прайс конкурента с более низкой ценой. А получив обещание скидки, звонит первому продавцу, чтобы добиться от него очередной уступки. Так продолжается до тех пор, пока кто-нибудь из поставщиков не останавливается , поняв, что начинает работать себе в убыток. Нормальной считается оплата поставок с отсрочкой в один месяц. Незапланированн ую отсрочку платежа – еще на месяц – поставщики легко "проглатывают". Нравы на этом рынке такие, что поставщику каучука на следующий день после заключения договора могут заявить: сделка расторгнута, мы решили заключить контракт с вашим конкурентом. В условиях насыщенного рынка утрачивает свою волшебную силу даже такой мощный катализатор заключения сделок, как "откат".
Попытки выйти из замкнутого круга
Импортер неоднократно пробовал создать какие-либо конкурентные преимущества. Из этого ничего не вышло – не все попытки оказались удачными, а успешные находки тут же копировали конкуренты. Например, когда Импортер начал держать запасы каучука одновременно на складах и в Санкт-Петербург е, и во Владивостоке (до этого компании-импорт еры осуществляли поставки лишь из какого-либо одного города), эту модель тут же воспроизвели остальные поставщики. Импортер попытался пойти и по пути создания региональных складов, расположенных в непосредственно й близости от потребителей. Им предложили брать сырье в тот момент, когда оно понадобится. Целью было "привязать" к себе крупного клиента. Но эта попытка провалилась: заводы по-прежнему диктовали свои условия закупки, шантажируя возможностью сделки с конкурентами: "А твой товар пусть гниет!" Стимулирование ранней оплаты тоже не дало ожидаемого эффекта. Если отсрочка платежа составляла 20 дней, продавец назначал стандартную цену. Клиент, готовый оплатить товар через 10 дней, получал скидку, которая еще более увеличивалась в случае оплаты по факту поставки. И наконец, если завод соглашался на предоплату за полгода до поставки каучука, Импортер предлагал беспрецедентно низкую цену. Однако эксперимент был сорван начавшимся мировым падением цен на каучук. Потребители ожидали еще большего удешевления сырья и не хотели переплачивать. Предпринимались и попытки расширения рынка. Так, омский шинный завод "Матадор" традиционно закупает каучук, производимый в Малайзии (именно его использует материнская компания завода в Европе). Импортер получил заключение экспертов, что каучук из Вьетнама по качеству не уступает малайзийскому. Технологов "Матадора" долго убеждали в том, что вьетнамский вполне соответствует их жестким требованиям, и будет поставляться в срок. Однако окончательное решение принималось не в Омске, а в штаб-квартире компании в Германии. Оно было отрицательным. Стандартные маркетинговые решения, способные повысить конкурентные преимущества товара, на сырьевых рынках неприменимы. Нет смысла улучшать качество продукта, поскольку промышленности нужно сырье с теми характеристикам и, на которые ориентированы производственны е мощности. Вне игры и такое маркетинговое решение, как привлечение клиента оригинальной упаковкой. Каучук поставляется в упаковке двух видов, и покупатель заранее указывает в договоре, какая ему нужна,– это определяется технологическим и процессами, используемыми на предприятии. Выходом могло бы стать картельное соглашение между основными импортерами натурального каучука. Однако попытки заключить его закончились ничем – у всех импортеров свои интересы. Да и новому игроку войти на рынок каучука чрезвычайно просто. Все, что нужно для этого,– свободные средства и опытный менеджер. Здесь не нужна реклама, не важна репутация (ведь качество товара у разных поставщиков одинаково), а со всеми потенциальными потребителями можно познакомиться за полтора месяца. Одним словом, картина безрадостная. Все попытки выделиться из среды конкурентов оказались тщетными. Работа в условиях двухпроцентной рентабельности Импортера не устраивает – риски оказываются очень высокими, и самый незначительный просчет приводит к серьезным убыткам. Какого-либо выхода из сложившейся ситуации Константин Терехин не видит.
Решение задачи
Ответить
 
 
# Фрагмент решения задачи №5463Администратор 08.06.2018 22:57 Ответить
 
 
# Задача №5462 (направления использования приобретенного имущества)Администратор 24.03.2018 09:51
Проанализируйте ситуацию и выполните следующие задания:
1. Определите возможные направления использования приобретенных компанией производственны х мощностей, укажите преимущества и недостатки направлений.
2. Выберите наиболее перспективное направление.
3. Сформулируйте основные стратегические цели и задачи по развитие направления.
Торговая компания, работающая в Краснодарском крае, по воле случая стала владельцем железобетонного завода в том же регионе. Предприятие, некогда производившее строительные конструкции для сельскохозяйств енных нужд, находится в заброшенном состоянии: его продукция давно не пользуется спросом. Однако промышленной недвижимости и земельному участку площадью 7 гектар, на котором она расположена, наверняка есть достойное применение. Осталось его только найти.
Натуральный обмен
ООО «Ореол» в 1995 году учредили два краснодарских коммерсанта. Компания занимается оптовыми поставками средств защиты растений, удобрений, семян. В ее ассортименте есть также горюче-смазочны е материалы. Всем этим оптовик обеспечивает колхозы и фермерские хозяйства, благо в Краснодарском крае аграрный сектор весьма значителен. Наиболее прибыльное направление в деятельности торговцев – поставки сельскохозяйств енной химии, в основном отечественной. Именно она при средней рентабельности торговли 100% позволила фирме выйти на годовой оборот $2 млн. Однако рынок этот нестабилен. У колхозов хронически не хватает денег, поэтому расплачиваются они с поставщиками натурпродуктами . Между тем, это обстоятельство не мешает многочисленным конкурентам оптовой фирмы бороться за клиентов посредством демпинга и разнообразных льгот. С некоторых пор повсеместной стала практика рассрочки платежа вплоть до следующего урожая. «Ореол» не планирует уходить с этого рынка, но уже давно не видит в нем потенциала для развития компании. Одним словом, ему необходимо расширить сферу деятельности. И окончательно утвердиться в этой мысли коммерсантам помог случай.
Скидка за простой
В 2000 году предпринимателя м представилась возможность войти в состав собственников железобетонного завода, а затем стать его единственными и полноправными владельцами. Завод обошелся новым хозяевам в $70 тыс. (со всеми издержками при оформлении прав собственности). Однако покупалось не действующее предприятие, а, по сути, заводские стены – административны е и производственны е здания, погрузочно-разг рузочные площадки. Его оборудование не представляло никакой ценности для покупателя, поэтому было демонтировано и продано по остаточной стоимости. Завод не функционирует с 1992 года. При плановой экономике он выпускал железобетонные изделия для строительства жилых и производственны х зданий в сельской местности, но в рыночное время оказался не у дел. «В момент покупки у нас были надежды получить хороший заказ на восстановление соседней Чечни. Но позже, когда вошли поглубже, мы поняли, что для этих целей завод не имеет и половины необходимых мощностей» – рассказывает совладелец предприятия Иван Ярмуш.
Инвентаризация
Реанимация железобетонного направления была невозможна. Новые владельцы стали думать, как с выгодой распорядиться имущественным комплексом. Общая площадь огороженной и охраняемой территории предприятия – 7 гектаров, а расположенных на ней помещений – свыше 20 тыс. кв. м. Завод находится примерно в 160 км от Краснодара и в 45 км от Армавира. При этом ближе всего он к городу Гулькевичи с населением чуть больше 30 тыс. человек. Преимуществом его местоположения можно считать близость к федеральной автотрассе Ростов-Баку, до которой 13 км. Еще один существенный плюс – заходящая на территорию завода и соединенная с Северокавказско й железной дорогой рельсовая ветка: действующая и оплаченная – в любой момент можно воспользоваться.
Не вариант
Идея использовать помещения завода под склады собственной продукции пришла коммерсантам одной из первых, но первой же была ими отвергнута. Товар, который поставляет «Ореол», малогабаритный, и поэтому подобная инициатива выглядела бы попыткой протянуть канат через игольное ушко. Кроме того, как уже говорилось, удобрения и средства защиты растений – продукция дорогая: тонна предлагаемых фирмой химпрепаратов стоит порядка $750 тыс. Хранить их в таком месте небезопасно. Иван Ярмуш: «Сейчас под эти цели мы арендуем складские помещения в воинской части. Товар хорошо охраняется, находится за четырьмя периметрами. Это вынужденные меры, поскольку у нас уже были случаи краж со взломами». Так же нерационально, по расчетам предпринимателе й, сдавать заводские площади в аренду. В российской глубинке слишком низкие арендные ставки – в лучшем случае $10 за кв. м в год. Так много не заработаешь, не говоря уж о больших трудностях при поиске арендаторов вдали от краевого центра.
Что купило ООО «Ореол» (Источник данных: акт приема-передачи):

Новые владельцы завода прорабатывали вариант производства продукции, которая могла бы быть востребована в хорошо знакомом им аграрном секторе. Можно было наладить производство химических препаратов – рынок высокодоходный, наукоемкий. Да и опыт работы с конечными потребителями и знания самого продукта, которые предприниматели накопили за годы торговли, пришлись бы здесь весьма кстати. Однако этот план вызывал много сомнений. В указанном сегменте химпрома работают как минимум три крупных российских оператора, объемы производства которых в полной мере удовлетворяют имеющийся спрос. «Рынок насыщен, – констатирует Иван Ярмуш. – Чем производить подобную продукцию самому, сегодня проще и дешевле ее купить с дисконтом и заработать на разнице. Начальные инвестиции в производство велики, и, скорее всего, они не окупятся: дорого стоит оборудование и технологии. Да еще прибавьте к этому расходы на организацию национальной дистрибуции, ведь в этом случае неизбежно пришлось бы выходить на федеральный рынок». Но хотя с момента создания «Ореол» успел поработать со множеством поставщиков и покупателей, он так и не сформировал сколько-нибудь стабильную сбытовую сеть. В практике фирмы были поставки даже испанскому производителю оливкового масла Aceites Borges Pont и ряду других компаний с мировым именем. Однако, как говорит господин Ярмуш, это были единичные сделки, по которым судить о масштабах деятельности «Ореола» не стоит. Среди прочего партнерами обсуждалась возможность переработки продовольственн ого сырья, причем самого разнообразного. «Пищевая тема нам очень близка, - рассказывает господин Ярмуш. – Мы постоянно работаем с продуктами питания, которыми с нами расплачиваются хозяйства. В прошлом году на зачетные схемы приходилось до 70% оборота «Ореола». В бартерном ассортименте сельхозпродукто в преобладает зерно, хотя есть и другие ликвидные позиции: сахар, гречневая крупа, мясо, молоко, масло и т.д. Интуиция подсказывает предпринимателя м, что заманчивые перспективы открывает бизнес по расфасовке жидких и сыпучих продуктов. Иван Ярмуш: Цена на упакованный товар как минимум на 30% выше. Знаю, что компания «Вимм-Билль-Дан н» начинала именно с этого – купила молочный комбинат в Краснодарском крае, поставила там технологическую линию Terra Pak и стала фасовать молоко «Кубанская буренка».
Истина где-то рядом
Обратиться за помощью к консультантам или в маркетинговое агентство коммерсанты пока не готовы. «Купили завод, а теперь не знаем, что с ним дальше делать», - это не постановка задачи. «Конечно, мы с компаньоном долго перебирали варианты, говорили друг другу что-то вроде: «Давай откроем здесь нефтеперерабаты вающий заводик, а горючее будем поставлять механизаторам». Но потом углублялись в тему и приходили к выводу, что идея никуда не годится. Очень бы хотелось узнать скрытые возможности, понять, в каком направлении двигаться, так сказать, общий вектор. Все остальные проблемы, в том числе и финансовые, мы решим. На хороший проект денег не жалко», - подытожил Иван Ярмуш.
Решение задачи
Ответить
 
 
# Фрагмент решения задачи №5462Администратор 08.06.2018 22:56 Ответить
 
 
# Задача №5461 (стратегия компании)Администратор 24.03.2018 09:51
Проанализируйте ситуацию и выполните следующие задания:
1. Выделите сильные и слабые стороны всех направлений деятельности компании (торговля ГСМ, шасси и спецтехникой, шинами, сборка телевизоров) и выберите с Вашей точки зрения одно перспективное.
2. Определите конкурентное преимущество, которое может быть положено в основу стратегии компании.
3. Сформулируйте возможные основные действия деловой стратегии компании по развитию выбранного направления.
Новые проблемы иногда оказываются старыми и до боли знакомыми. Когда слушаешь рассказ Кирилла Трунова, мысленно переносишься в начало 1990-х, когда на российских рынках царили посредники и бартер. Казалось бы, то время безвозвратно ушло. Но иногда оно возвращается.
В свободном полете.
Все сотрудники небольшой Фирмы, о которой пойдет речь, раньше работали в «Сибур моторс» – дочерней компании нефтехимическог о гиганта СИБУР. Он исправно обеспечивал «дочку» заказами, а та снабжала несколько десятков сибуровских заводов горюче-смазочны ми материалами и торговала ими в розницу, закупала автомобили для всех структур СИБУРа, продавала каучук и шины, производимые холдингом. По словам Кирилла Трунова, силами 50 сотрудников «Сибур моторс» обеспечивался годовой оборот 300-400 млн. руб. Когда весной 2002 года в СИБУРе сменилось руководство, новые боссы холдинга провели чистку и в «Сибур моторс». Некоторые оставшиеся без работы сотрудники решили заняться собственным бизнесом, делая ставку на опыт работы в компании и сохранившиеся деловые связи. Полгода назад восемь из них создали небольшую частную Фирму. Ее профиль практически совпадает с профилем «Сибур моторс» – посредническая деятельность на рынках ГСМ, грузовых шасси, спецавтомобилей и шин. Специфика этого бизнеса владельцам и менеджерам Фирмы хорошо известна. Например, за плечами руководителя компании – управленческие посты в «Росшине», СИБУРе и ряде банков. Однако дела у Фирмы идут ни шатко, ни валко, деньги удается зарабатывать лишь благодаря случайным сделкам. И для нормального ведения бизнеса их катастрофически не хватает.
В поиске.
Практически ничего не получается у Фирмы с торговлей ГСМ – сферой деятельности, которая обеспечивала «Сибур моторс» самые большие обороты. Проблема в том, что многие российские нефтеперерабаты вающие заводы работают по давальческой схеме. «Давалец» – собственник сырья, которое он отдает на перерабатывающе е предприятие. Полученный из этого сырья готовый продукт становится собственностью «давальца»; им же он расплачивается за услуги по переработке. Давальческие, толлинговые, схемы распространены в пищевой промышленности (производство крупы, муки, масла и сахара), в текстильной и химической промышленности, металлургии. Они оказались гораздо более живучими, чем, скажем, бартер. Присутствие крупных нефтяных компаний – ЛУКОЙЛа, ТНК, ЮКОСа – пока не привело к уходу с рынка мелких поставщиков ГСМ. Крупные игроки работают по фиксированным ценам, которые не всегда устраивают тех потребителей, для которых стоимость сырья важнее гарантированнос ти поставок. Поэтому перед отопительным сезоном небольшие ТЭЦ, находящиеся где-нибудь в Хабаровске или Воронеже, отправляют «ходоков» на поиски более выгодного предложения. Им рады помочь фирмы-посредник и. Однако небольшие посреднические компании, не имеющие собственных средств на закупку ГСМ для последующей перепродажи, со своей стороны, сталкиваются с серьезными трудностями в работе. Многочисленные «давальцы», каждый со своими объемами поставок и ценами, делают рынок ГСМ нестабильным. Кирилл Трунов: Был случай, когда цены менялись в течение месяца три раза. Покупатели мазута для подстраховки договариваются о его приобретении в 25 местах, а потом выбирают более выгодное предложение. Нет никаких гарантий, что сделка, которая уже обговорена, все-таки состоится. Клиент может отказаться от покупки, узнав, что «давальцы» разместили на каком-нибудь заводе очередной заказ и предлагают ГСМ по более выгодной цене. Фирма могла бы нормально жить, продавая по 10-15 тыс. т мазута в месяц. Но бывает так, что за два месяца не удается совершить ни одной сделки. Кирилл Трунов: Сразу 15 тыс. т мазута никто из поставщиков нам не продаст – продают по 2-3 тыс. тонн. Бывают и совсем маленькие партии – по 500 тонн. А ведь это все переговоры, которые отнимают очень много времени. Таким образом, Фирма не имеет ни стабильного канала поставок ГСМ, ни постоянных покупателей и этим отличается от той же «Сибур моторс». По словам Кирилла Трунова, закрепиться на каком-нибудь НПЗ, что гарантировало бы большие объемы сделок, крайне сложно. Это требует значительных финансовых вливаний, а таких возможностей у Фирмы нет.
И на «Урале» не выедешь.
Со вторым направлением – торговлей грузовыми шасси и спецтехникой на базе автомобиля «Урал» – схожие проблемы. У Фирмы есть возможность продавать шасси дешевле, чем основной поставщик торговый дом «Урал». Дело в том, что один из старых знакомых руководителя Фирмы имеет с УралАЗом договор о встречных поставках и в качестве платы за комплектующие получает продукцию завода со скидкой. Этот предприниматель предложил Фирме торговать бартерными шасси. Фирма просит заказчиков произвести 50-процентную предоплату, а после сборки автомобиля выплатить оставшуюся сумму. Но успехи здесь минимальны. Поиски покупателей с помощью рекламы, размещаемой в специализирован ных журналах и на интернет-портал ах (Фирма тратит на нее около 5 тыс. руб. в месяц), оказались практически безрезультатным и. За полгода продано лишь два шасси по рекламе и несколько благодаря старым знакомствам. Кирилл Трунов: Семь-восемь проданных шасси в год – это ничто. Не окупаются даже расходы на поиск клиентов. Сейчас мы пытаемся наладить отношения с заводом «Стройнефтемаш» , специализирующи мся на выпуске нефтегазопромыс ловой техники на базе грузовых шасси – «Уралов» и «КамАЗов». Такая техника стоит серьезных денег – около 2 млн. руб., а иногда и 4-5 млн., и спрос на нее есть. Мы хотели бы закупать технику от своего лица, перестать быть просто посредниками. Но даже если эта схема окажется эффективной, на ее отстраивание нужны месяцы.
От шин к телевизорам.
Повторяя структуру бизнеса «Сибур моторс», Фирма пытается торговать автомобильными шинами. Но фактически ею была совершена лишь одна сделка. У СИБУРа имелся долг перед некой компанией, которая согласилась получить его готовой продукцией. Фирма сумела выступить в этой сделке в роли посредника – опять-таки благодаря связям своих сотрудников. Выполняя долговые обязательства, СИБУР отгрузил семь вагонов шин. На комиссию, полученную от этой сделки, Фирма жила два месяца. Но больше на этом направлении нет никаких успехов. Фирма и здесь пыталась выстроить бартерную схему взаимоотношений . Пользуясь личным знакомством с директором Ярославского шинного завода, руководство Фирмы намеревалось наладить стабильные поставки на завод каучука, производимого предприятием «Тольяттикаучук ». Взамен ярославцы должны были отпускать Фирме свою продукцию со скидкой. Многократные поездки в Ярославль и Тольятти вроде бы начали приносить плоды. После длительного согласования условий сделки с обоими предприятиями Фирма вплотную приблизилась к заключению договоров. Но из-за внутреннего конфликта на одном из заводов все сорвалось. Видимо, от отчаяния Фирма пытается выйти в другие сферы бизнеса. Например, обсуждается проект по производству недорогих телевизоров из китайских комплектующих. Собирать их предполагается на неких мощностях в городе Ейске, а продавать – в российских регионах. Но до реализации этого проекта еще очень далеко: на него, как и на все остальные, нет денег.
Предварительный диагноз.
Таким образом, бизнес Фирмы находится в плачевном состоянии. Личные связи и знание специфики рынка без соответствующей финансовой подпитки, как выяснилось, немногого стоят. К тому же случаи, когда долго готовившаяся сделка срывается из-за необязательност и одного из контрагентов, разрушают старые связи. Задачу, стоящую перед Фирмой, Кирилл Трунов определяет так: надо найти хотя бы одного надежного и платежеспособно го заказчика в любой из ниш рынка, где работает компания. Появление пусть небольшого, но стабильного дохода решит проблему оборотных средств и даст Фирме шанс выжить. Получение кредита как один из вариантов решения проблемы исключается. Кирилл Трунов: Во времена «Сибур моторс» банки сами приходили и предлагали деньги. Никакой бумажной волокиты, одна подпись – и деньги тотчас оказывались на счете. В принципе личные связи позволяют взять кредит, но неопределенност ь и нестабильность этого бизнеса нас от этого шага удерживают. Господин Трунов согласен с тем, что посредничество в той форме, в какой оно существует сейчас вокруг нефтеперерабаты вающих заводов и предприятий вроде УралАЗа, обречено – это демонстрирует ситуация в других сферах бизнеса. Однако он считает, что какой-то запас времени у Фирмы есть, поскольку без посредников этим предприятиям пока не обойтись: «Сейчас НПЗ слил «давальцу» его продукцию – и хлопоты по сбыту на этом заканчиваются. А выстраивать логистику, растить свою дилерскую сеть – это для завода гораздо сложнее».
Решение задачи
Ответить
 
 
# Фрагмент решения задачи №5461Администратор 08.06.2018 22:56 Ответить
 
Rambler's Top100